Verklarend Lean woordenboek

Een methode gebaseerd op 5 Japanse woorden (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) om in 5 stappen te komen tot visuele standaarden voor wat werkplekorganisatie betreft. Verspilling wordt vermeden en abnormale situaties worden zichtbaar. In het Nederlands vaak vertaald als scheiden, schikken, schoonmaken, standaardiseren, in stand houden.
Toepasbaar in productieomgevingen, maar zeker ook in kantoor, dienstverlening en zorg. Is vaak één van de eerste toegepaste technieken in Lean en een ideale opstap naar het creëren van een verbetercultuur op de vloer. Heeft tevens een verbeterde veiligheid, hygiëne en ergonomie als gevolg.

Analyse en rapporteringsdocument dat een stramien geeft om consistent PDCA (Plan Do Check Act) te denken en te verwerken. A3 is een ongelooflijk hulpmiddel voor continue verbetering en het gestructureerd oplossen van problemen op basis van o.a. de TBP (Toyota Business Practice) techniek.

Een signaleringssysteem en visueel hulpmiddel dat gebruikt wordt om afwijkende situaties zichtbaar te maken. Zo kan er dan snel gereageerd worden. Bij Toyota wordt dit geïmplementeerd met een koord langs de assemblagelijn. Indien een operator een moeilijkheid of fout ervaart, trekt hij/zij aan de koord. Daardoor komt er een visuele aanduiding op een bord, eventueel aangevuld met geluid. Zo weet de teamleider of ondersteunende persoon dat er daadwerkelijk een probleem is. Dit dient dan direct aangepakt te worden. Andon is één van de onderdelen van Jidoka.
Is Japans voor communicatiebord.

Een proces dat niet of nauwelijks kan voldoen aan de marktvraag.
In technische termen: een proces waarvan de cyclustijd hoger ligt dan de takttijd.

Verandermanagement is een integraal proces. Het is de zachte kant van veranderen die hier de volle aandacht krijgt. De menselijke kant van veranderen wordt hier belicht en een breed scala van tools worden uitgediept.
Belang van communicatie.
Het begeleiden en coachen van multi disciplinaire teams binnen de eigen organisatie om de efficiëntie en de effectiviteit van de bedrijfsprocessen te verbeteren.
De detectie van weerstand en de te volgen stappen richting een verbetercultuur.

Define, Measure, Analyse, Improve, Control.
Het stappenplan dat in Six Sigma wordt gebruikt om verbeterprojecten uit te voeren.

Every Product Every Interval
Hoe vaak wordt elke product/elke activiteit ingepland? EPEI bepaalt als het ware de ‘volume/mix capability’ van processen en waardestromen. Wat kan onze waardestroom aan, niet enkel in aantallen (capaciteit), maar in mix.
In Lean streven we steeds naar kleinere EPEIs aangezien dit rechtstreeks aanleiding geeft tot lagere voorraden, verhoogde reactiviteit, kortere doorlooptijden en kleinere impact van kwaliteits- en betrouwbaarheidsproblemen.
Zorgt voor doorbraken in waardestromen op fabrieks- en supply chain niveau.
Is tevens van toepassing en zeer waardevol in kantoor en dienstverlenende omgevingen en wordt daar Work Flow Cycle (WFC) genoemd.
Wij besteden uitgebreid aandacht aan dit principe in onze trainingen.

Doorstroming: De manier waarop de opeenvolging van (waardetoevoegende) activiteiten wordt georganiseerd, bekeken vanuit het oogpunt van het product/dossier/de patiënt/…
Verbeteren van de flow resulteert in kortere doorlooptijden, lagere kosten, verbeterde kwaliteit, hogere klanttevredenheid en creëert een competitief voordeel voor het bedrijf.

Het uitbalanceren van de werklast in de tijd in een proces of waardestroom.
Als schommelingen in de vraag kunnen genivelleerd worden, is het eenvoudiger om stabiele waardestromen te creëren.
Op deze manier wordt de flow ook nauwgezet bewaakt en kunnen we snel ingrijpen aangezien achterstand snel gedetecteerd wordt. Hiervoor wordt vaak een ‘heijunka box’ of planningskast gebruikt

Gebruiksvriendelijke en effectieve methode voor het bepalen van de jaarlijkse doelstellingen en het opstellen van maatregelen om deze doelen daadwerkelijk te behalen.
Hulpmiddel om deze strategie door te vertalen naar de onderliggende lagen in de organisatie om zo naar een succesvolle uitvoering te werken.
Het op een efficiënte manier beheren van de prestaties van het team of de organisatie in het kader van de lange termijn visie en –missie.

Jikotei kanketsu
Een kwaliteitsmanagement methode om teamleden actief te betrekken bij de kwaliteit van een product en het proces.

Een van de pijlers van het Toyota Production System en dus ook Lean. Kwaliteit moet ingebakken zijn in de producten en processen, zowel in productie als in kantoor/dienstverlenende omgevingen. Als alles van de eerste keer juist gebeurt, is er minder verspilling en moet er minder (of niet) gecontroleerd worden.
Indien er toch is mis loopt, dan moet het proces dadelijk gestopt worden om dit te verhelpen.
Omvat technieken zoals Poka Yoke (onbewuste fouten worden vermeden), machines/toestellen die zelf fouten detecteren en stoppen, visuele systemen om afwijkingen te ontdekken.
Wordt soms ook automatisatie met een menselijke toets genoemd, aangezien de machines de menselijke functie van foutdetectie overnemen.

Het principe om de activiteiten van productie of verwerking van dossiers te koppelen aan de bestaande vraag van de klant.
Just-in-time productie is gebaseerd op nauwkeurig afgestelde processen in de waardestromen die slechts het aantal goederen maken, in aantal en in tijd, op het moment dat deze daadwerkelijk nodig zijn.
Zorgt voor een vlotte aflevering van het product of de dienst aan de klant, verbetert de waardestroom en vereenvoudigt het werk door middel van eenvoudige, visuele planningen en gestructureerd werk.

Kaizen betekent letterlijk continu verbeteren. Het verbeteren van processen en handelingen en eliminatie van alles wat geen toegevoegde waarde levert voor de klant. Op basis van een grote betrokkenheid van de medewerkers kan het hier gaan om kleine verbetervoorstellen die onmiddellijk kunnen ingevoerd worden, of eerder grotere procesverbeterinitiatieven die in crossfunctionele teams bekeken en geïmplementeerd worden. Kaizen is een dagelijkse activiteit met een doel dat verder gaat dan het verbeteren zelf. Het continu verbeteren wordt een essentieel onderdeel van de bedrijfscultuur voorde ganse organisatie vanaf de werkvloer tot de CEO.

Erg krachtige techniek voor kritisch onderzoek van werkmethodes. Door middel van 5 gemakkelijke vragen (Wat, Waar, Wanneer, Wie, Hoe) gevolgd door de secundaire vraag (Waarom) worden verbetermogelijkheden ontdekt om verspilling te verminderen.
Soms ook de WWWWH methode genoemd (Wat, Waar, Wanneer, Wie, Hoe, Waarom).

Multi Moment Opnames: een uitstekende techniek om verspilling te meten bij werknemers of machines en uitrustingen in omgevingen waar er geen repetitieve activiteiten zijn. Deze techniek, gebaseerd op random waarnemingen en statistiek, vindt zijn oorsprong in het begin van de 20e eeuw in de textiel industrie in Engeland.
Uitermate geschikt voor kantoor, logistieke, zorg en dienstverlenende omgevingen.

Japanse benaming voor ‘Verspilling’ of ‘Waste’ (in het Engels), alles wat geen waarde toevoegt voor de klant – zie ‘Verspilling’

Het fundament van het Toyota Production System (TPS) en dus ook Lean. Een overkoepelende benaming waaronder een reeks tools en technieken vallen om consistente, beschikbare en betrouwbare processen te verkrijgen. Dit omvat o.a.
Standaard werk
Organisatie op de werkvloer door middel van 5S
Het verbeteren van de betrouwbaarheid van de technische uitrusting met TPM = Total Productive Maintenance
Het betrekken van leveranciers
Op deze basis kan verder gewerkt worden om continu te verbeteren.

4-stappenplan als leidraad om een structureel probleem aan te pakken: Plan Do Check Act methode.

Methode om een proces zodanig te ontwerpen dat het onmogelijk wordt om onbewuste fouten te maken

Beproefde techniek om een probleem op een zeer gestructureerde wijze aan te pakken aan de hand van een PDCA benadering (Plan Do Check Act). Het doel is hierbij om een goede probleembeschrijving en scope te bepalen, een uitdagend maar haalbaar objectief en een reeks tegenmaatregelen die de echte grondoorzaak aanpakken om zo het probleem te verkleinen/weg te werken en niet enkel de symptomen of effecten te bestrijden.
Aanpak van het fameuze Toyota Business Practice (TBP) 8-stappenplan.

Een manier om processtappen te connecteren met een gecontroleerde voorraad. Het voorgaande proces zal enkel iets doen als er een signaal (Kanban) komt van het verbruikende of klantproces dat er iets nodig is.
Is vooral toepasbaar in fysieke omgevingen zoals productie (op grondstoffen, tussen voorraden en eindproducten), maar ook in de zorg en op kantoor en in de zorg voor de herbevoorrading van benodigdheden.
Kadert in de aanpak om Just in Time en betere waardestromen te realiseren.

Techniek voor het reductie van wissel en omsteltijden (Single Minute Exchange of Dies) die rechtstreeks aanleiding geeft tot kostenreductie en flexibiliteitsverhoging, en dit zonder grote investeringen. Flexibiliteit is essentieel in Lean. Korte omsteltijden zijn daarom een must!

Standard Operating Procedure
Document dat de gedetailleerde stappen van een werkproces beschrijft alsook het doel, verantwoordelijkheid en procedures van de werkinhoud.

Een persoon, werkpost, machine die ingezet is in meerdere waardestromen. Dit is als het ware een kruispunt van flows. Dit brengt uitdagingen met zich mee m.b.t. planning en prioriteiten, batchverwerking en lokale suboptimalisatie om een efficient proces te bekomen (ten koste van een efficiente waardestroom).
Gaat altijd gepaard met meer verspilling in de vorm van voorraad in de waardestromen.

Six Sigma staat is een verbeteraanpak die ontsproten is uit streven naar hoogstaande kwaliteit (voornamelijk bij GE en Motorola). De bedoeling is om een uiterst lage foutenmarge of kwaliteitsuitval te bekomen door het reduceren van variatie in de output van processen. Het is een sterke data gedreven aanpak die o.a. een ganse waaier statistische analysetechnieken gebruikt, volgens een strak stappenplan (DMAIC – Define, Measure, Analyze, Improve, Control), om dit doel te bereiken. De kernvraag is hier: aan welke ‘knoppen’ moet ik draaien om een meer consistente output te krijgen in een processtap.
Lean is als verbeterstrategie meer omvattend dan Six Sigma, aangezien de focus ligt op het verbeteren van ‘horizontale’ waardestromen bestaande uit meerdere processtappen doorheen afdelingen. Dit alles moet resulteren in een betere ‘flow’ van waarde naar de klant toe (de beste kwaliteit aan de laagste kost in de kortste doorlooptijd). Six Sigma is eerder gericht naar het reduceren van variatie en zo het verbeteren van de kwaliteit van processtappen. Waardestroom denken is in deze aanpak niet aanwezig. Six Sigma kan echter perfect aanvullend/ondersteunend werken voor Lean. Als blijkt dat de verspilling in een waardestroom wordt veroorzaakt door onbeheerste variatie, dan kunnen Six Sigma technieken deze variatie verminderen en zo ook de verspilling.
Wij zijn bijgevolg geen voorstander van de benaming Lean Six Sigma.

Het vastleggen van de huidige slimste manier van werken, die al basis kan dienen voor opleiding en coaching van de medewerkers. Bevat als cruciale elementen: welke activiteiten dienen te gebeuren, hoe lang zouden deze mogen duren, wat zijn kritieke punten m.b.t. veiligheid, kwaliteit en kost/tijd en waarom. Daarenboven ligt eveneens vast wie wat doet, hoe de informatie en het materiaal stroomt doorheen de stappen (en dus hoe deze stappen geconnecteerd zijn). Ten slotte geeft het standaard werk ook aan hoe we verbeteren.
Bovenstaande doel is echter secundair, het hoofddoel van Standaard Werk is continu verbeteren mogelijk maken. We kunnen pas verbeteren als iedereen de standaard volgt. Dan pas kunnen we de lat verleggen.
Een kritische succesfactor ligt in het eigenaarschap van het standaard werk. Dit dient zo laag mogelijk in de organisatie te liggen, bij diegenen die het werk effectief doen.

Total Productive Maintenance: Hoe kunnen we de productiviteit, beschikbaarheid en prestaties van onze technische uitrusting verbeteren.
Zal resulteren in een verbetering van de OEE : Overall Equipment Effectiveness

Het Toyota Productie Systeem (TPS) is de manier waarop Toyota zijn bedrijf organiseert. De onderliggende principes liggen aan de grondslag van Lean als business strategie. Toyota wenst producten te leveren aan de laagste kost met hoogste kwaliteit in de kortste doorlooptijd.
Vier belangrijke onderdelen van TPS zijn:
JIT (‘Just In Time’): het juiste product op de juiste plaats op de juiste moment in de juiste aantallen
Jidoka: het inbouwen van kwaliteit in de processen zodat alles van de eerste keer juist gebeurt
Kaizen: stimuleren en ondersteunen van alle medewerkers om elke dag opnieuw aan verbeteren te denken en werken
Operationele Stabiliteit: het creëren van een goede, consistente en betrouwbare manier van werken door het invoeren van standaard werk, het verbeteren van beschikbaarheid en betrouwbaarheid van de middelen, robuust product en procesdesign en leveranciersbetrokkenheid

Het ‘ritme’ waarmee de klant een product of een dienst vraagt. De waardestroom die die dit product of dienst levert, moet zo georganiseerd worden dat de klantvraag voldaan kan worden.
De vereiste snelheid van de flow in de waardestroom in een bepaalde periode.

Klassieke boekhoudkundige technieken voor externe rapportage zijn niet zo geschikt om de impact van Lean te meten op korte termijn. Flow verbetering is immers niet zichtbaar en overproductie wordt gestimuleerd. Dit vormt een probleem indien deze techniek ook gebruikt wordt voor interne beslissingen. Throughput Accounting is een management accounting techniek die ontwikkeld is door E.Goldratt ter ondersteuning van zijn Theory of Constraints, is de enige boekhoudkundige techniek die volledig in lijn zit met Lean/JIT. Kostmodellen moet daarom op waardestroomniveau met deze berekeningstechniek uitgewerkt worden om de ware financiële impact van flowverbetering zichtbaar te maken en te becijferen. Zo worden de juiste beslissingen genomen en het juiste management gedrag gepromoot.

Value Stream Map
Grafische voorstelling van alle activiteiten die nodig zijn om een product van grondstof tot afgewerkt product te brengen in de handen van de klant of het in kaart brengen van de waardestroom van input tot output in de handen van de klant. De map toont zowel de materiaalflow als de informatieflow die deze materiaalflow aanstuurt. Als eindconclusie toont ze hoeveel verspilling er in de waardestroom zit door de som van de werkinhouden voor het maken van één product te vergelijken met de totale doorlooptijd.
Value Stream Mapping: één van de belangrijkste instrumenten in Lean om doorbraakverbeteringen te bekomen. Deze techniek bestaat uit 4 stappen en heeft als doel de juiste en relevante procesverbeterinitiatieven te bepalen die nodig zijn om een verbeterde flow te verkrijgen in je waardestromen. Dit is geen brainstorming oefening, maar een design proces gebaseerd op 8 stappen/richtlijnen voor flow.

In een bedrijfsomgeving worden we vaak geconfronteerd met variatie, die ons leven ‘moeilijker’ maakt.
We maken een onderscheid tussen interne variatie (activiteiten die niet even lang duren omwille van een verschil in werkinhoud of het ontbreken van standaard werk, uitvalspercentages in processtappen, onderbrekingen en storing die het ritme van een aanvoer beïnvloeden,….) en externe variatie (leveranciers die niet altijd 100% juist leveren in tijd, aantallen of kwaliteit; klanten die verschillende aantallen of producttypes bestellen,…)
We trachten variatie te verminderen door interne of gezamelijke verbeterinitiatieven. Voor de overblijvende variatie moeten we een buffer voorzien in ons waardestroomontwerp.

In het Japans ‘MUDA’ genoemd, in het Engels ‘Waste’. Verspilling is alles wat geen waarde toevoegt in de ogen van de klant.
Volgens Toyota zijn er 7 vormen van verspilling (overproductie, transport, voorraad, onnodige processtappen, wachten, kwaliteitsdefecten/herstelling, beweging). Daarbij komt voor andere bedrijven nog een 8e vorm: alle onbenutte creativiteit en competentie van medewerkers.
Verspilling moet snel mogelijk gedetecteerd en geëlimineerd worden in de waardestroom om betere flow/doorstroming te bekomen en lagere kosten.